Mythos Sandbagging

Stellen Sie sich vor, Ihr Einkaufsteam übertrifft jedes Quartal die gesetzten Sparziele bei Weitem.

Auf den ersten Blick ein Grund zur Freude, oder? Doch was, wenn diese Erfolge nicht das Ergebnis herausragender Arbeit sind, sondern einer Taktik namens „Sandbagging“?

Was, wenn Ihr Team absichtlich die Messlatte niedrig ansetzt, um am Ende mühelos als Held dazustehen? 🤨

Dieses Phänomen ist weiter verbreitet, als viele denken, und kann Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Denn während scheinbar Erfolge gefeiert werden, bleiben wertvolle Einsparpotenziale ungenutzt auf der Strecke. In diesem Artikel leuchten wir das Thema „Sandbagging im Einkauf“ aus, erklären, was dahintersteckt, wie man es erkennt und – am wichtigsten – wie man es unterbindet, um die wahren Potenziale der Beschaffung zu heben.

Der Begriff „Sandbagging“ stammt ursprünglich aus dem Sport und beschreibt eine Taktik, bei der ein Spieler seine wahren Fähigkeiten absichtlich verbirgt, um sich einen Vorteil zu verschaffen – wie ein Pokerspieler, der ein starkes Blatt zunächst schwach spielt.

Übertragen auf den Einkauf bedeutet Sandbagging, dass Einkäufer oder ganze Abteilungen bewusst zu niedrige Sparziele vorschlagen oder Potenziale bei Lieferantenverhandlungen herunterspielen. Sie bauen sich quasi einen „Sandsack“, ein Sicherheitspolster, um ihre Ziele ohne große Anstrengung zu erreichen oder sogar zu übertreffen.

Das Ergebnis: Die prognostizierten Einsparungen werden zwar erzielt, das tatsächlich mögliche Optimum aber bei Weitem nicht ausgeschöpft.

Ein einfaches Beispiel:

Ein Einkäufer verhandelt einen Vertrag für Büromaterial neu. Er weiß aus Vorgesprächen, dass beim Lieferanten eine Preissenkung von 15 % möglich wäre. In seiner internen Zielsetzung gibt er jedoch nur ein Sparziel von 5 % an. Als er die Verhandlung dann mit einer Einsparung von 8 % abschließt, wird er für seine „herausragende Leistung“ gelobt. Das Unternehmen freut sich über die 8 %, hätte aber eigentlich 15 % realisieren können. Die Differenz von 7 % ist verlorenes Potenzial – das Resultat von Sandbagging.

Die Gründe für dieses Verhalten sind vielfältig und oft menschlich nachvollziehbar.

Selten steckt eine böse Absicht dahinter.

Vielmehr sind es die Rahmenbedingungen und Anreizsysteme, die Sandbagging fördern:

• Fehlausgerichtete Anreizsysteme:
  Wenn Boni und Prämien ausschließlich an die prozentuale Übererfüllung von Zielen gekoppelt sind, ist die Versuchung groß, die Ziele von vornherein niedrig anzusetzen. Ein ambitioniertes, aber knapp verfehltes Ziel wird bestraft, während ein niedriges, aber übertroffenes Ziel belohnt wird.
  
  
• Angst vor Misserfolg:
  In einer Unternehmenskultur, die Fehler hart bestraft, neigen Mitarbeiter dazu, auf Nummer sicher zu gehen.
  Ambitionierte Ziele bedeuten ein höheres Risiko des Scheiterns. Sandbagging wird hier zur Überlebensstrategie.
  
  
• Mangelnde Transparenz:
  Wenn das Management keinen detaillierten Einblick in die Beschaffungsmärkte, Preisentwicklungen und Lieferantenstrukturen hat, können Einkäufer die Potenziale leichter herunterspielen. Es fehlt eine objektive Grundlage zur Bewertung der vorgeschlagenen Ziele.
  
  
• Informationsasymmetrie:
  Der Einkäufer ist der Experte für seine Warengruppe. Er hat oft einen Wissensvorsprung gegenüber seinen Vorgesetzten, was realistische Einsparungen angeht. Diesen Vorsprung kann er nutzen, um Potenziale zu verschleiern.
  
  
• Budget-Sicherheit:
  Manchmal werden Ziele bewusst niedrig angesetzt, um sicherzustellen, dass das Budget für das nächste Jahr nicht gekürzt wird. Nach dem Motto: „Wenn wir zu viel sparen, erwartet man das nächstes Jahr wieder von uns.“

Sandbagging schadet einem Unternehmen auf mehreren Ebenen.

Der offensichtlichste Nachteil ist der finanzielle Verlust durch nicht realisierte Einsparungen.

Doch die Konsequenzen gehen tiefer:

• Verzerrte Leistungsbeurteilung:
  Mitarbeiter, die ambitionierte Ziele setzen und diese knapp erreichen, werden möglicherweise schlechter bewertet als Kollegen, die durch Sandbagging ihre niedrigen Ziele deutlich übertreffen. Das ist unfair und demotivierend.
  
  
• Fehlerhafte Prognosen:
  Wenn die Einkaufsziele nicht das wahre Potenzial widerspiegeln, basieren Finanz- und Budgetplanungen auf falschen Annahmen. Dies kann zu strategischen Fehlentscheidungen im gesamten Unternehmen führen.
  
  
• Innovationsbremse:
  Wer nur auf Sicherheit spielt, entwickelt sich nicht weiter. Sandbagging verhindert, dass neue, kreative Verhandlungsstrategien oder innovative Lieferantenmodelle ausprobiert werden, die vielleicht größere Erfolge bringen könnten.
  
  
• Vertrauensverlust:
  Wenn das Management herausfindet, dass Potenziale systematisch verschleiert wurden, untergräbt das das Vertrauen in die Einkaufsabteilung nachhaltig.

Sandbagging zu erkennen, ist nicht immer einfach, da es oft im Verborgenen stattfindet.
Es gibt jedoch einige Anzeichen, die Sie hellhörig machen sollten:

1. Auffällig konstante Zielübererfüllung:
   Wenn ein Einkäufer oder ein Team immer seine Ziele um einen ähnlichen Prozentsatz übertrifft, könnte das ein Warnsignal sein. Echte Marktbedingungen sind volatil – konstante Übererfüllung ist oft zu schön, um wahr zu sein.
   
   
2. Geringe Ambitionsniveaus:
   Vergleichen Sie die gesetzten Ziele mit externen Benchmarks oder den Ergebnissen anderer Abteilungen.
   Sind die Ziele auffallend konservativ und weichen stark von dem ab, was in der Branche möglich ist?
   
   
3. Widerstand gegen Transparenz:
   Mitarbeiter, die Sandbagging betreiben, haben oft ein geringes Interesse an transparenten Prozessen und detailliertem Reporting. Sie könnten argumentieren, dass Tools zur Datenanalyse oder ein zentrales Controlling zu viel Aufwand bedeuten.
   
   
4. Einsparungen kurz vor Periodenende:
   Ein weiteres typisches Muster ist das "Zurückhalten" von bereits verhandelten Erfolgen. Deals werden absichtlich erst zum Ende eines Quartals oder Geschäftsjahres abgeschlossen, um die Zahlen für den nächsten Zeitraum zu schonen.

Um Sandbagging zu verhindern, reicht es nicht, mit dem Finger auf einzelne Mitarbeiter zu zeigen.
Es braucht einen Kulturwandel und die richtigen strategischen Instrumente.

Der größte Hebel liegt in der Gestaltung der Ziele.

Statt nur die Zielerreichung zu belohnen, sollten Sie auch die Ambition des Ziels bewerten.

• Zielkorridore statt Fixpunkte:
  Definieren Sie einen Zielkorridor (z. B. 5-8 % Einsparung) statt eines einzigen Wertes.
  Das Erreichen des unteren Endes ist die Mindestanforderung, das obere Ende ein exzellentes Ergebnis.
  
  
• Einbeziehung von Markt-Benchmarks:
  Nutzen Sie externe Daten und Benchmarks, um Ziele objektiv festzulegen.
  Was sind übliche Einsparungen in dieser Warengruppe? Wie entwickeln sich die Rohstoffpreise?
  
  
• Qualitative Ziele ergänzen:
  Bewerten Sie nicht nur die reinen Sparquoten.
  Auch Aspekte wie Lieferantenentwicklung, Risikomanagement oder die Einführung von Innovationen sollten in die Leistungsbeurteilung einfließen.

Ein starkes Einkaufscontrolling ist das beste Mittel gegen versteckte Potenziale.

• Zentrales Erfolgs-Tracking:
  Implementieren Sie ein System, in dem alle Verhandlungsinitiativen, die erwarteten Potenziale und die finalen Ergebnisse systematisch erfasst und nachverfolgt werden.
  
  
• Datenbasierte Analysen:
  Nutzen Sie digitale Tools, um Ausgaben zu analysieren (Spend Analysis) und Einsparpotenziale automatisiert zu identifizieren. Das schafft eine objektive Diskussionsgrundlage.
  
  
• Regelmäßige Reviews:
  Führen Sie regelmäßige, datengestützte Gespräche über die laufenden Initiativen und deren Fortschritt. So bleiben Sie am Ball und können frühzeitig gegensteuern.

Schaffen Sie ein Umfeld, in dem es sicher ist, ambitioniert zu sein – auch wenn man mal ein hochgestecktes Ziel knapp verfehlt.

• Mut zur Ambition belohnen:
  Honorieren Sie Mitarbeiter, die sich an anspruchsvolle Ziele wagen, selbst wenn der Erfolg nicht zu 100 % eintritt.
  
  
• Offene Kommunikation fördern:
  Sprechen Sie offen über die Herausforderungen bei Verhandlungen und die Risiken.
  Ein gemeinsames Verständnis für die Marktlage reduziert den Druck, auf Nummer sicher zu gehen.
  
  
• Fokus auf Entwicklung:
  Sehen Sie Zielverfehlungen als Chance zum Lernen.
  Was waren die Gründe? Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Sandbagging im Einkauf ist kein Zeichen von Faulheit, sondern oft eine logische Reaktion auf falsch gesetzte Anreize und mangelnde Transparenz. Es als Mythos abzutun oder zu ignorieren, bedeutet, bares Geld zu verschenken und eine Kultur des Misstrauens zu fördern.

Indem Sie jedoch intelligente Ziele setzen, für Transparenz sorgen und eine Kultur der Offenheit und des Mutes fördern, verwandeln Sie Ihr Einkaufsteam von reinen Zielerreichern zu echten Wertschöpfern.

Es geht darum, gemeinsam die bestmöglichen Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen – ehrlich, transparent und mit dem Blick für das wahre Potenzial.

Weiterführende Links

• Haufe: Einkaufscontrolling – Fünf Schritte zur Leistungssteigerung
• Business Wissen: Wie Führungskräfte mehr Transparenz im Unternehmen schaffen
• Beschaffung aktuell: Mitarbeitergespräche im Einkauf

Eine gute Mischung aus globalen, lokalen und alternativen Partnern macht ein Unternehmen widerstandsfähig und wettbewerbsfähig. Während globales Sourcing Kostenvorteile bieten kann, punkten lokale Lieferanten mit Flexibilität und kurzen Wegen. Ein strukturierter Qualifizierungsprozess ist dabei das A und O, um die Spreu vom Weizen zu trennen und eine langfristig erfolgreiche Partnerschaft aufzubauen. 

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Mein Name ist Claus Angerhofer - seit 30 Jahren im Dienste der Industrie als Experte für Technologie und Einkauf.