Es liegt in der Natur der Sache, dass Klienten hier anonymisiert sind.

Ausgangslage:
Mein Klient ist ein B2B Handelsbetrieb, der bei Neukunden einen Kennenlernrabatt gibt. 
Die Herausforderung:
Ohne Neukundenrabatt kaum eine Chance einen Wettbewerber zu verdrängen. Im Anschluß schwierig wieder auf den Listenpreis zu erhöhen.
Die Lösung:
Standardmäßig bekommt ein Neukunde 20% Rabatt auf die erste Bestellung um sich von der Qualität von Ware und Dienstleistung zu überzeugen.
Im Training haben wir ein Frageset zusammen gestellt um Herauszufinden warum der Lead überhaupt wechselwillig ist. Um dann zu ermitteln, bei welchem Rabatt er denn tatsächlich wechseln würde. Im Anschluss an das Meeting wird in Ruhe überlegt ob dieser Rabatt dann gewährt wird.
Das Ergebnis:
Bereits die ersten Gespräche mit kaufwilligen Leads haben gezeigt, dass eine Unzufridenheit mit dem Bestandslieferanten der Hauptgrund ist einen Wechsel anzudenken. Notwendige Rabatte zum Ködern wurden mit 0-3% ermittelt. Diese gewährt und der Listenpreis in Zukunft durchgesetzt.

Ausgangslage:
Mein Klient betreut einen IT Bereich bei einem Konzern. Dieser hat ein Programm gestartet, dass jeder Lieferant 25% Nachlassen muß oder Alternativen gesucht werden.
Die Herausforderung:
Der Konzern ist ein ganz wesentlicher Kunde für meinen Klienten, den er nicht verlieren will. Er fürchtet, dass sachliche Argumente nicht fruchten werden.
Die Lösung:
Sachlich war alles klar, der Konzern würde sein technische Überleben mit einem raschen Lieferantenwechsel riskieren.
Die handelnden Personen im Einkauf wurden analysiert. Ihre Ängste und Hoffnungen und persönlichen Ziele niedergeschrieben.
Die Personen waren jung, wollten Ihren Chefs zeigen was Sie können, die Ziele 1:1 umsetzen und waren sich der Konsequenzen nicht bewußt.
Gezielt wurden in der Besprechung mit dem Konzern von meinem Klienten diese Punkte angesprochen. Gleichzeitig das Abrechnungsmodell verändert, so dass es schwerer vergleichbar wurde mit dem alten Modell (geringere Fikosten, mehr variable Anteile). 
Das Ergebnis:

In Summe konnte der Preis gehalten werden. Gleichzeitig konnten die EInkäufer eine Reduktion der Fixkosten ausweisen und die Techniker des Klienten variabel die ohnehin notwendigen Dienstleistungen zukaufen. Alle konnten ohne Gesichtsverlust das Ergebnis vertreten.

Ausgangslage:
Mein Klient bezieht eine große Menge Energie bei dem Regionalen Energieversorger. Lieferant und Klient sind "politisch" vernetzt, ein Wechsel ist schwer möglich.
Die Herausforderung:
Energiepreise sind oft gesetzlich reguliert. Einzelne Kunden dürfen keinen besonders niedrigen Preis bekommen. Netzgebühren sind gesetzlich geregelt.
Die Lösung:
Ein Wechsel wäre möglich, die Kosteneinsparung gering. Die Auswirkungen auf das Image und Gesprächsklima negativ.
In der Vorbereitung sind mögliche Goodies besprochen worden aber auch eine Marketing Kooperation.
Das Ergebnis:

Der Klient ist nun Testimonial beim Energieversorger, mit Einschaltungen, Plakaten, etc.
Dafür bekommt der Klient eine erkleckliche Summe aus dem Marketingbudget des Energieversorgers (völlig legal).

Ausgangslage:
Mein Klient möchte eine technische Anlage (Millionensumme) bei einem mittelständischen Unternehmen kaufen. Das Angebot ist gut, aber jeder (halbe) Prozentpunkt würde deutliche Kosten einsparen.
Die Herausforderung:
Das Team aus Technik und Einkauf hat das Angebot in mehreren Runden verhandelt und das bestmögliche Ergebnis am Tisch.
Geht noch was?
Die Lösung:
Da mein Klient deutlich größer ist als der Anbieter haben wir die Geschäftsführung dieses Lieferanten analysiert. Eine Person hatte deutlich den Wunsch als Macher zu gelten und für sich selber Werbung zu machen.
Über mehrere Hierarchieebenen hat der Kunde seinen eigenen Vorstand eingebunden. In einem Briefing dargelegt, wenn der Vorstand diese Person zu einem persönlichen Gespräch einlädt (Vor einer Vergabe wollen wir uns persönlich überzeugen) - und dann noch einen "Vorstandsrabatt" einfordert (Briefing wie genau er das machen soll), dann geht da vielleicht noch was.
Das Ergebnis:

Der Vorstand hat zum eigentlich endverhandelten Preis nochmals 2% bekommen. Dies wurde als Teamleistung gefeiert, da klar war, diesen Abschlußbonus konnten die Einkäufer nicht selber bekommen (weil zu weit unten in der Hierarchie).
Der Klient hat vereinbart ab einer Summe von 500.000 Euro wird es in Zukunft öfters so einen Vorstandstermin geben.

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