Klassisches Risikomanagement im B2B Einkauf: Stabilität sichern

Stell dir vor, dein Unternehmen baut die besten Fahrräder der Stadt. Doch plötzlich kann euer einziger Lieferant für Fahrradketten nicht mehr liefern. Die Produktion steht still, Kunden sind verärgert, und die Einnahmen brechen ein.

Ein Albtraum, oder? Genau hier kommt das Risikomanagement ins Spiel. Es ist wie ein Schutzschild für den Einkauf deines Unternehmens. Gerade im B2B-Bereich (Business-to-Business), wo Unternehmen voneinander abhängig sind, ist es entscheidend, Risiken nicht nur zu kennen, sondern auch aktiv zu steuern.

Beim klassischen Risikomanagement geht es darum, vorausschauend zu handeln, anstatt nur auf Probleme zu reagieren.

Es ist ein systematischer Prozess, um mögliche Gefahren für die Lieferkette frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und die richtigen Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Ziel ist es, die Versorgung des eigenen Unternehmens zu sichern und so teure Ausfälle oder Produktionsstopps zu vermeiden.
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Alles beginnt damit, die potenziellen Gefahren überhaupt zu finden. Man muss sich also die Frage stellen: "Was könnte alles schiefgehen?" denn alles was schief gehen kann wird auch irgendwann mal schief gehen. Im Einkauf gibt es eine ganze Reihe von möglichen Risiken, die man im Blick haben sollte.

Diese lassen sich in verschiedene Kategorien einteilen:

• Lieferantenrisiken:
  Das ist eine der größten Gefahrenquellen.
  Was passiert, wenn ein wichtiger Lieferant plötzlich ausfällt, weil er Insolvenz anmeldet?
  Oder wenn die Qualität seiner Produkte stark nachlässt?
  Eine zu große Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten (Single Sourcing) ist ein klassisches Risiko.
  
• Markt- und Preisrisiken:
  Die Preise für Rohstoffe oder Energie können stark schwanken. Plötzliche Preissteigerungen können die Kalkulation eines Unternehmens komplett über den Haufen werfen und die eigenen Produkte teurer machen.
  
• Logistische Risiken:
  Der Transportweg ist oft lang und komplex. Hier kann es zu Problemen kommen, etwa durch Streiks am Hafen, beschädigte Ware während des Transports oder Verzögerungen beim Zoll.
  
• Politische und rechtliche Risiken:
  Handelskonflikte zwischen Ländern, neue Zölle oder Gesetzesänderungen (wie das Lieferkettengesetz) können die Beschaffung aus bestimmten Regionen erschweren oder verteuern. Auch Naturkatastrophen oder Pandemien fallen in diese Kategorie, da sie ganze Regionen lahmlegen können.
  
• Operative Risiken:
  Hier geht es um interne Abläufe. Falsche Bedarfsprognosen können dazu führen, dass zu viel oder zu wenig Material bestellt wird, was entweder Lagerkosten verursacht oder zu Engpässen führt.

Beispiel aus der Praxis:
Ein Elektronikhersteller bezieht einen speziellen Chip für sein Top-Produkt von nur einem einzigen Produzenten in Asien.
Das identifizierte Risiko ist hier ein Lieferantenausfall. Sollte dieser Produzent aufgrund einer Naturkatastrophe (In Japan und Taiwan gibt es laufend Erdbeben) oder politischer Unruhen seine Fabrik schließen müssen, steht die Produktion des Elektronikherstellers still.

Nachdem man eine Liste mit möglichen Risiken erstellt hat, muss man herausfinden, welche davon wirklich gefährlich sind.
Denn nicht jedes Risiko ist gleich schlimm. Die Bewertung hilft dabei, Prioritäten zu setzen und sich auf die wichtigsten Gefahren zu konzentrieren.

Dabei betrachtet man zwei entscheidende Faktoren:

1. Eintrittswahrscheinlichkeit:
   Wie wahrscheinlich ist es, dass dieses Ereignis tatsächlich eintritt?
2. Schadensausmaß (Auswirkung):
   Wenn es passiert, wie groß wäre der Schaden für unser Unternehmen?

Diese beiden Faktoren kann man sich wie die Achsen eines Koordinatensystems vorstellen.
Daraus ergibt sich eine sogenannte Risikomatrix, die oft mit Ampelfarben arbeitet:

• Grüner Bereich:
  Geringe Wahrscheinlichkeit und geringe Auswirkung. Diese Risiken kann man oft in Kauf nehmen.
• Gelber Bereich:
  Eine Kombination aus höherer Wahrscheinlichkeit oder größerer Auswirkung. Diese Risiken sollte man beobachten und Maßnahmen vorbereiten.
• Roter Bereich:
  Hohe Wahrscheinlichkeit und/oder hohe Auswirkung. Hier besteht dringender Handlungsbedarf!

Beispiel mit der Risikomatrix:

Bleiben wir beim Elektronikhersteller.

• Risiko A (Lieferantenausfall): Die Wahrscheinlichkeit ist vielleicht mittelmäßig, aber der Schaden (Produktionsstopp) wäre extrem hoch. Dieses Risiko landet klar im roten Bereich.
• Risiko B (Leichte Preiserhöhung für Schrauben): Die Wahrscheinlichkeit ist recht hoch, dass die Preise für Standard-Schrauben leicht steigen. Der finanzielle Schaden wäre aber sehr gering. Dieses Risiko liegt im grünen Bereich.

Durch diese einfache Einordnung weiß das Unternehmen, dass es sich dringend um das Chip-Thema kümmern muss.

Wenn man weiß, welche Risiken am gefährlichsten sind, geht es an die Entwicklung von Gegenstrategien.
Im klassischen Risikomanagement gibt es vier grundlegende Wege, mit einem Risiko umzugehen:

1. Risiko vermeiden:
   Manchmal ist die beste Lösung, ein Risiko komplett zu umgehen. Das bedeutet, man ändert seine Pläne, um der Gefahr aus dem Weg zu gehen.
   Beispiel: Der Hersteller entscheidet sich, keine Bauteile mehr aus einer politisch sehr instabilen Region zu beziehen.
   
   
2. Risiko vermindern:
   Hier versucht man, entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder das Schadensausmaß zu reduzieren.
   Beispiel: Um die Abhängigkeit vom einzigen Chip-Lieferanten zu verringern, sucht der Hersteller aktiv einen zweiten, unabhängigen Lieferanten (Multi-Sourcing). Zusätzlich könnte er einen Sicherheitsbestand der wichtigsten Chips anlegen, um einen kurzen Ausfall überbrücken zu können - vermutlich die einfachere Option.
   
   
3. Risiko überwälzen (transferieren):
   Man überträgt die finanziellen Folgen eines Risikos auf einen Dritten.
   Beispiel: Für den Transport der wertvollen Chips schließt das Unternehmen eine Transportversicherung ab.
   Geht die Ware verloren oder wird beschädigt, zahlt die Versicherung.
   
   
4. Risiko akzeptieren:
   Wenn ein Risiko eine geringe Wahrscheinlichkeit und nur kleine Auswirkungen hat (also im grünen Bereich liegt), kann ein Unternehmen sich bewusst entscheiden, nichts zu tun und das Risiko zu tragen.
   Beispiel: Die leichten Preisschwankungen bei Schrauben werden als normales Geschäftsrisiko akzeptiert.

Obwohl die Notwendigkeit eines guten Risikomanagements klar ist, zeigt die Realität, dass viele Unternehmen hier noch nicht optimal aufgestellt sind. Angesichts globaler Krisen, von Pandemien bis hin zu geopolitischen Konflikten, wird diese Lücke immer gefährlicher.

Eine Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) aus dem Jahr 2024 zeigt, dass hier noch viel zu tun ist. Laut der Studie haben lediglich 26 Prozent der befragten Unternehmen eine explizite Funktion eingerichtet, die sich mit dem Management von Lieferkettenrisiken befasst (Quelle: BME-Logistikstudie 2024). Dies verdeutlicht, dass mehr als zwei Drittel der Firmen dieses strategisch wichtige Thema noch nicht fest in ihren Strukturen verankert haben und oft nur reagieren, anstatt aktiv zu handeln.

Risikomanagement ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess.

Die Welt verändert sich ständig: Neue politische Lagen, neue Technologien oder veränderte Marktbedingungen können neue Risiken hervorbringen oder bestehende verändern.

Deshalb ist es entscheidend, die identifizierten Risiken und die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen regelmäßig zu überprüfen. Funktioniert die Strategie mit dem Zweitlieferanten noch? Gibt es neue Gefahren, die man bisher nicht auf dem Schirm hatte? Diese kontinuierliche Überwachung sorgt dafür, dass das Schutzschild des Unternehmens immer auf dem neuesten Stand ist und effektiv bleibt.

Klassisches Risikomanagement im B2B-Einkauf ist keine lästige Pflicht, sondern eine strategische Notwendigkeit für jedes Unternehmen, das langfristig stabil und erfolgreich sein will. Es hilft, die Kontrolle über die eigene Lieferkette zu behalten, finanzielle Verluste zu vermeiden und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Indem man systematisch Risiken erkennt, bewertet, steuert und überwacht, verwandelt man Unsicherheiten in kalkulierbare Größen und sorgt dafür, dass der Betrieb auch in stürmischen Zeiten reibungslos weiterläuft.

Weiterführende Links

• Risikomanagement im Einkauf: Leitfaden von Springer Professional
• Risikomanagement: Definition, Methoden und Kennzahlen bei Tacto
• Haufe Akademie: Werkzeuge und Methoden im Risikomanagement

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