Pre-Mortem für B2B-Einkäufer: Risiken erkennen, bevor sie entstehen

Stellen Sie sich vor, das größte und teuerste Projekt des Jahres ist abgeschlossen. Sie haben einen neuen, strategisch wichtigen Lieferanten an Bord geholt. Doch nach sechs Monaten stellt sich heraus: Das Projekt ist katastrophal gescheitert. Die Lieferungen sind unzuverlässig, die Qualität schwankt und die versprochenen Kosteneinsparungen haben sich in massive Zusatzkosten verwandelt. Jetzt, im Nachhinein, ist es leicht zu sehen, was alles schiefgelaufen ist.

Aber was wäre, wenn Sie diese Erkenntnisse schon vor dem Projektstart gehabt hätten?

Genau hier setzt die Pre-Mortem-Analyse an.

Es ist ein einfaches, aber extrem wirkungsvolles Werkzeug, um Projekte vor dem Scheitern zu bewahren. Statt einer "Post-Mortem" (einer Analyse nach dem Tod) führen Sie eine "Pre-Mortem" (eine Analyse vor dem Tod) durch.

Für B2B-Einkäufer, deren Entscheidungen oft weitreichende und kostspielige Folgen haben, ist diese Methode Gold wert.

Die Pre-Mortem-Analyse ist eine Methode des Risikomanagements, die vom Psychologen Gary Klein entwickelt wurde.

Die Grundidee ist bestechend einfach:

Anstatt zu hoffen, dass alles gut geht, stellt sich das Projektteam zu Beginn eines Projekts vor, es sei bereits grandios gescheitert. Ausgehend von diesem fiktiven Desaster arbeitet das Team dann rückwärts, um alle denkbaren Gründe für dieses Scheitern zu identifizieren.

Der entscheidende Unterschied zur klassischen Risikoanalyse liegt in der Perspektive. Die Frage lautet nicht "Was könnte schiefgehen?", sondern "Was ist schiefgegangen?". Dieser psychologische Trick macht es den Teammitgliedern leichter, Bedenken zu äußern und auch unwahrscheinliche Probleme anzusprechen.

Die typische optimistische Voreingenommenheit ("Das wird schon klappen!") wird gezielt ausgehebelt.

Im B2B-Einkauf geht es um komplexe Entscheidungen mit hohem finanziellem Einsatz. Die Auswahl eines falschen Software-Anbieters, die Integration eines unzuverlässigen Lieferanten oder die Beschaffung minderwertiger Bauteile können ganze Produktionsketten lahmlegen. Eine Pre-Mortem-Analyse hilft hier, typische Risiken im Einkauf proaktiv zu managen.

Die Vorteile im Überblick:

• Frühzeitige Risikoerkennung:
  Sie decken potenzielle Probleme auf, bevor sie entstehen und teuer werden.
  
• Überwindung von Gruppendenken:
  Kritische Stimmen und Pessimisten werden ermutigt, ihre Bedenken zu teilen, ohne als "Miesepeter" dazustehen.
  
• Verbesserte Planung:
  Die identifizierten Risiken fließen direkt in den Projektplan ein.
  Es können präventive Maßnahmen und Notfallpläne (Plan B) entwickelt werden.
  
• Erhöhte Erfolgschance:
  Projekte, die eine Pre-Mortem durchlaufen haben, sind robuster und besser auf unvorhergesehene Ereignisse vorbereitet.

Eine bereits 1989 von Forschern der University of Colorado und Cornell durchgeführte Studie zeigte, dass die Methode der "vorausschauenden Rückschau" (prospective hindsight) die Fähigkeit, Gründe für zukünftige Ergebnisse korrekt zu identifizieren, um bis zu 30 % steigern kann (Quelle: Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989)).

Eine Pre-Mortem-Analyse ist kein komplizierter, tagelanger Prozess.

Ein Workshop von 60 bis 90 Minuten reicht oft schon aus.

Wichtig ist, dass alle relevanten Personen beteiligt sind: das Kern-Einkaufsteam, aber auch Vertreter aus der IT, der Produktion, der Rechtsabteilung oder dem Finanzwesen – je nach Projekt.

Der Projektleiter erklärt dem Team den genauen Plan.

Zum Beispiel: "Wir planen die Einführung der neuen Beschaffungssoftware von Anbieter X, um unsere Prozesse zu digitalisieren und Kosten zu senken. Der Start ist in sechs Monaten."

Nun kommt der entscheidende Moment. Der Leiter sagt: "Stellt euch vor, wir sind ein Jahr in der Zukunft. Die Einführung der Software war eine absolute Katastrophe. Unser Ruf hat gelitten, die Mitarbeiter sind frustriert und die Kosten explodiert. Das Projekt ist komplett gescheitert."

Jeder Teilnehmer schreibt nun für sich allein alle möglichen Gründe auf, die zu diesem Desaster geführt haben könnten.

Warum ist das Projekt gescheitert? Hier sollte jeder frei und unzensiert denken. (Dauer: ca. 5-10 Minuten)

Der Moderator sammelt alle Punkte. Jeder Teilnehmer nennt reihum einen Grund. Alle Punkte werden für alle sichtbar (z.B. auf einem Whiteboard oder mit Haftnotizen) gesammelt, ohne sie zunächst zu bewerten oder zu diskutieren.

Nachdem alle Gründe gesammelt wurden, wird die Liste gemeinsam durchgegangen. Die wichtigsten und wahrscheinlichsten Risiken werden identifiziert. Das Team entwickelt anschließend konkrete Maßnahmen, um genau diese Risiken zu minimieren oder ganz zu vermeiden. Diese Maßnahmen werden mit Verantwortlichkeiten und Fristen versehen und in den Projektplan integriert.

Ein mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen plant, seine gesamte europäische Logistik an einen neuen Dienstleister zu vergeben. Im Pre-Mortem-Workshop kommt das Team zu dem Schluss, dass das Projekt in einem Jahr gescheitert ist.

Mögliche Gründe für das Scheitern (Ergebnis aus Schritt 4):

• "Der Dienstleister hat seine IT-Systeme nicht rechtzeitig an unsere anbinden können, was zu massiven Lieferverzögerungen führte."
• "Versteckte Kosten in den AGBs haben unser Budget gesprengt."
• "Der Kundenservice des Dienstleisters war nach Vertragsabschluss quasi nicht mehr erreichbar."
• "Wichtige Exportdokumente wurden fehlerhaft ausgestellt, was zu Problemen beim Zoll führte."
• "Der Dienstleister hat einen Teil seiner Transporte an Sub-Unternehmer vergeben, deren Qualität wir nicht prüfen konnten."

Abgeleitete Maßnahmen (Ergebnis aus Schritt 5):

• IT-Anbindung:
  Vor Vertragsabschluss wird ein bezahlter "Proof of Concept"-Workshop mit den IT-Abteilungen beider Seiten durchgeführt.
• Versteckte Kosten:
  Die Rechtsabteilung prüft den Vertrag explizit auf alle denkbaren Zusatzkosten (Treibstoffzuschläge, Maut, etc.).
• Servicequalität:
  Im Vertrag werden feste Service-Level-Agreements (SLAs) mit Reaktionszeiten und Eskalationsstufen verankert.
• Zollabwicklung:
  Der Dienstleister muss Referenzen für Exporte in die relevanten Zielländer vorweisen und eine Test-Abwicklung durchführen.
• Sub-Unternehmer:
  Der Einsatz von Sub-Unternehmern muss von uns genehmigt werden und diese müssen die gleichen Qualitätsstandards erfüllen.

Die Pre-Mortem-Analyse ist kein Allheilmittel, aber sie ist eine kraftvolle Ergänzung für den Werkzeugkasten jedes B2B-Einkäufers. Die Methode zwingt uns, unsere Pläne kritisch zu hinterfragen und uns ehrlich mit möglichen Schwachstellen auseinanderzusetzen. Anstatt nach einem Fehlschlag eine "Autopsie" durchzuführen, um für die Zukunft zu lernen, sorgt die Pre-Mortem dafür, dass das "Kind erst gar nicht in den Brunnen fällt". Der geringe zeitliche Aufwand zu Beginn eines Projekts zahlt sich durch die Vermeidung teurer Fehler und die Erhöhung der Erfolgsquote um ein Vielfaches aus.

Weiterführende Links

• Performing a Project Premortem (Harvard Business Review)
• Pre-Mortem: Wie du dein Projekt vor dem Tod rettest (Projekte leicht gemacht)
• Denken Sie zu Beginn bereits an das Projektende: So führen Sie ein Projekt-Premortem durch (Asana)

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