Eskalierendes Commitment: Die stille Gefahr für den Einkauf im Anlagenbau

Stellen Sie sich vor, Sie fahren auf einer langen Landstraße und merken, dass Sie sich verfahren haben.

Anstatt umzudrehen, fahren Sie weiter, weil Sie schon so weit gekommen sind und hoffen, dass der Weg doch noch zum Ziel führt. Dieses alltägliche Beispiel beschreibt ein psychologisches Phänomen, das in der Geschäftswelt, insbesondere im Einkauf für den Anlagenbau, zu massiven Problemen führen kann: das eskalierende Commitment.

Dieses Verhalten, auch als "Sunk Cost Fallacy" bekannt, bezeichnet die Tendenz, an einer einmal getroffenen Entscheidung festzuhalten und sogar noch mehr Ressourcen zu investieren, selbst wenn sich herausstellt, dass sie falsch war.

Im Anlagenbau, wo Projekte oft Jahre dauern und Milliarden kosten, kann diese psychologische Falle verheerende finanzielle Folgen haben.

Dieser Artikel beleuchtet, warum gerade der Einkauf hier so gefährdet ist und wie man dieser stillen Gefahr begegnen kann.

Eskalierendes Commitment beschreibt ein irrationales Verhalten:

Anstatt einen fehlerhaften Kurs zu korrigieren, investieren Menschen oder Organisationen weiterhin Zeit, Geld und Mühe in ein Projekt, das offensichtlich scheitert.

Die Logik dahinter ist oft: "Wir haben schon so viel investiert, das können wir jetzt nicht einfach aufgeben."

Man wirft also quasi "gutes Geld dem schlechten hinterher".

Drei Merkmale kennzeichnen eine solche Situation:

1. Es wurden bereits erhebliche Ressourcen (Geld, Zeit) investiert.
2. Es gibt klares negatives Feedback, das den Erfolg des Projekts infrage stellt.
3. Man hat die Wahl, entweder auszusteigen oder noch mehr zu investieren.

Die meisten Menschen neigen in einer solchen Lage dazu, weiterzumachen, anstatt sich den bereits entstandenen Verlust einzugestehen.

Der Einkauf im Anlagenbau ist aus mehreren Gründen besonders anfällig für eskalierendes Commitment:

• Lange Projektlaufzeiten
  Projekte im Anlagenbau erstrecken sich oft über viele Jahre. Entscheidungen, die am Anfang getroffen wurden, können sich Jahre später als falsch erweisen, wenn sich Marktbedingungen, Technologien oder gesetzliche Vorschriften ändern.
  
  
• Hohe Investitionen
  Es geht um enorme Summen. Der finanzielle und emotionale Druck, ein solches Projekt zum Erfolg zu führen, ist immens.
  
  
• Komplexe Lieferketten
  Hunderte von Lieferanten und Dienstleistern sind beteiligt. Ein Wechsel eines Schlüssel-Lieferanten kann das gesamte Projektgefüge durcheinanderbringen und zu weiteren Verzögerungen und Kosten führen.
  
  
• Öffentlicher und interner Druck
  Großprojekte stehen oft unter besonderer Beobachtung. Ein Scheitern oder ein Abbruch kann zu einem erheblichen Imageschaden führen.

Beispiel aus der Praxis:

Stellen Sie sich den Bau einer großen Industrieanlage vor. Ein zentraler Lieferant für Spezialturbinen wurde zu Beginn des Projekts ausgewählt. Nach zwei Jahren stellt sich heraus, dass dieser Lieferant massive Qualitätsprobleme hat und die vereinbarten Termine nicht einhalten kann. Das Projektteam steht nun vor der Wahl: Hält man am Lieferanten fest, investiert zusätzliches Geld in Qualitätskontrollen und hofft das Beste? Oder sucht man einen neuen Lieferanten, was eine komplette Neuplanung, erhebliche Mehrkosten und eine massive Projektverzögerung bedeuten würde? Die Tendenz, am ursprünglichen Plan festzuhalten, um die bisherigen Investitionen zu "retten", ist hier extrem hoch.

Warum tappen kluge und erfahrene Einkäufer und Projektmanager in diese Falle?

Dahinter stecken tief menschliche, psychologische Mechanismen:

• Selbstrechtfertigung:
  Menschen möchten vor sich und anderen konsistent und rational erscheinen. Eine frühere Entscheidung als Fehler einzugestehen, erzeugt kognitive Dissonanz, ein unangenehmes Gefühl. Um dieses Gefühl zu vermeiden, rechtfertigt man die ursprüngliche Entscheidung, indem man weiter investiert.
  
• Verantwortlichkeit:
  Fühlen sich Entscheidungsträger persönlich für die ursprüngliche Weichenstellung verantwortlich, ist die Neigung, daran festzuhalten, besonders stark. Man will beweisen, dass man doch richtig lag.
  
• Verlustaversion (Prospect Theory):
  Menschen scheuen Verluste mehr, als sie Gewinne schätzen.
  Die Option, einen sicheren, bereits realisierten Verlust (die "Sunk Costs") zu akzeptieren, ist psychologisch schmerzhafter als die risikoreiche Hoffnung, durch weitere Investitionen doch noch alles zu retten.
  
• Sozialer und organisationaler Druck:
  Niemand möchte der Überbringer schlechter Nachrichten sein. In vielen Unternehmenskulturen wird das Festhalten an Projekten als Zeichen von Stärke und Engagement gewertet, während ein Abbruch als Scheitern gilt.

Eine Studie der Hertie School of Governance zu 170 deutschen Großprojekten zwischen 1960 und 2014 hat gezeigt, dass diese Projekte im Durchschnitt 73 % teurer wurden als geplant.

Zwar ist dies nicht allein auf eskalierendes Commitment zurückzuführen, doch fehlerhafte Planungen und das Festhalten an unrealistischen Zielen spielen eine zentrale Rolle bei solchen Kostenexplosionen.

Um dieser stillen Gefahr proaktiv zu begegnen, braucht es mehr als nur gutes Projektmanagement.

Es erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit den psychologischen Fallstricken.

Hier sind konkrete Tipps:

Lassen Sie den Projektfortschritt und kritische Entscheidungen regelmäßig von Personen prüfen, die nicht emotional oder karrieretechnisch in das Projekt involviert sind.

Ein neutraler Blick von außen kann helfen, die Situation objektiv zu bewerten, ohne dem Druck der Selbstrechtfertigung ausgesetzt zu sein.

Legen Sie schon zu Beginn des Projekts und bei jeder Vergabe klare Meilensteine und Kriterien fest, bei deren Nichterreichen ein Ausstieg oder ein Plan B automatisch geprüft wird. Diese "Stopp-Schilder" müssen unmissverständlich sein und dürfen nicht im Laufe des Projekts aufgeweicht werden.

Trennen Sie die Verantwortung für die ursprüngliche Entscheidung von der Verantwortung für die Bewertung des weiteren Vorgehens. Wenn dieselbe Person, die einen Lieferanten ausgewählt hat, später über dessen Austausch entscheiden muss, ist der Interessenkonflikt vorprogrammiert. Führen Sie "Deeskalations-Manager" oder Gremien ein, deren Aufgabe es ist, laufende Projekte kritisch zu hinterfragen.

In einer Organisation, in der das Eingestehen von Fehlern als Schwäche gilt, wird niemand ein scheiterndes Projekt stoppen.

Es ist entscheidend, eine Kultur zu etablieren, in der aus Fehlern gelernt wird und ein kontrollierter Projektabbruch als kaufmännisch kluge Entscheidung anerkannt wird – und nicht als persönliches Versagen.

Trainieren Sie sich und Ihr Team darin, bereits getätigte Ausgaben ("Sunk Costs") bei zukünftigen Entscheidungen konsequent auszublenden.

Die einzige relevante Frage sollte sein: "Welche Entscheidung bringt uns, von heute aus betrachtet, den größten zukünftigen Nutzen bei den geringsten zukünftigen Kosten?"

Eskalierendes Commitment ist eine unsichtbare, aber mächtige Kraft, die gerade im langfristig angelegten und kapitalintensiven Einkauf des Anlagenbaus enorme Schäden anrichten kann. Es ist keine Frage von mangelnder Intelligenz oder Erfahrung, sondern eine Folge tief verwurzelter psychologischer Muster. Der Schlüssel zur Abwehr dieser Gefahr liegt darin, sich dieser Muster bewusst zu werden und organisationale Strukturen und Prozesse zu schaffen, die objektive Entscheidungen fördern.

Indem der Einkauf klare Ausstiegsszenarien plant, unabhängige Kontrollen etabliert und eine offene Fehlerkultur fördert, kann er sich und das gesamte Unternehmen vor dem teuren Fehler bewahren, gutes Geld dem schlechten hinterherzuwerfen.

Es kann der Effekt in Verhandlungen aber auch zum eigenen Nutzen eingesetzt werden - den Beitrag dazu gibt es hier

Weiterführende Links

• Hertie School of Governance: Studie zu Großprojekten

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Mein Name ist Claus Angerhofer - seit 30 Jahren im Dienste der Industrie als Experte für Technologie und Einkauf